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项目预算、项目推进、当地合作等等各种事宜。每天睁开眼睛都有100 件我从来没做过、也根本不知道怎么做的事情。但我没有选择，只能一件一件学，一个问题一个问题去解决。
作为一个工作狂，我曾很多次想过：我能不能换一种生活？不要这么辛苦。
的确每个人，都可以选择不同的生活。但我从来不会麻痹自己，因为很多人的确选择了所谓的不同的生活。但在本质上，都是很平庸的生活。而且终其一生，不再有机会翻身。
我无法接受自己为了逃避一时之难。荒废最容易快速成长的青春时光。六十岁以后还要争着时间挤地铁。住在最普通的小区，逛着最便宜的市场…
后来，我终于不再考虑这种问题了。因为，我从内心深处渴望更好的生活。渴望更不一样的视野，更强大的生存能力。
所以，我心甘情愿选择：在精力最旺盛的青春里，玩命工作。
潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。
什么是最合适的人才，似乎是老生常谈的话题，无非是能力、资历、学历和经验这一套，尤其是能力一向被企业看重。但在环境波谲云诡、风云变幻的今天，这种选拔标准已经过时。企业应以候选人的潜力为重，潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
许多公司在招聘高管时，都有一套流程，先看学历，再看资历，然后再评估能力，但依此招聘到的人才有些由于无法适应技术、竞争和法规方面出现的巨变，不得不离开公司。招聘失败的原因何在？最大的原因是没有重视被招聘者的潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
三十年来，我一直评估和跟踪手下工程经理们的业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、中级管理者还是董事会成员都是如此。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们东旭电器集团对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。
人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。本世纪10年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。
如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力，鉴别潜力要比能力困难得多。
最重要的一步是选对人。制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
作为发展和晋升有为管理者的绿色通道，很多公司都有比较成熟的潜力培养项目。但其中大多数只能叫做以前优秀项目，参加者多因以前业绩好而被认定为未来表现佳。但在如今的情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85%。
我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。
除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
洞见：收集并准确理解新信息的能力。
参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问你有好奇心吗？而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式：
如果有人顶撞你，你会作何反应？
如何让团队中其他成员发表意见？
如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？
如何建立学习型组织？
如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权，掌控自我人生之自由；一技之长，在专业上追求卓越；目标，渴望为自我之外更大的事业服务。
当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。
组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。
企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。
********、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。
项目预算、项目推进、当地合作等等各种事宜。每天睁开眼睛都有100 件我从来没做过、也根本不知道怎么做的事情。但我没有选择，只能一件一件学，一个问题一个问题去解决。
作为一个工作狂，我曾很多次想过：我能不能换一种生活？不要这么辛苦。
的确每个人，都可以选择不同的生活。但我从来不会麻痹自己，因为很多人的确选择了所谓的不同的生活。但在本质上，都是很平庸的生活。而且终其一生，不再有机会翻身。
我无法接受自己为了逃避一时之难。荒废最容易快速成长的青春时光。六十岁以后还要争着时间挤地铁。住在最普通的小区，逛着最便宜的市场…
后来，我终于不再考虑这种问题了。因为，我从内心深处渴望更好的生活。渴望更不一样的视野，更强大的生存能力。
所以，我心甘情愿选择：在精力最旺盛的青春里，玩命工作。
潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。
什么是最合适的人才，似乎是老生常谈的话题，无非是能力、资历、学历和经验这一套，尤其是能力一向被企业看重。但在环境波谲云诡、风云变幻的今天，这种选拔标准已经过时。企业应以候选人的潜力为重，潜力是指有能力适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色，它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
许多公司在招聘高管时，都有一套流程，先看学历，再看资历，然后再评估能力，但依此招聘到的人才有些由于无法适应技术、竞争和法规方面出现的巨变，不得不离开公司。招聘失败的原因何在？最大的原因是没有重视被招聘者的潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
三十年来，我一直评估和跟踪手下工程经理们的业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、中级管理者还是董事会成员都是如此。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们东旭电器集团对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。
人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。本世纪10年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。
如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力，鉴别潜力要比能力困难得多。
最重要的一步是选对人。制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
作为发展和晋升有为管理者的绿色通道，很多公司都有比较成熟的潜力培养项目。但其中大多数只能叫做以前优秀项目，参加者多因以前业绩好而被认定为未来表现佳。但在如今的情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85%。
我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。
除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
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参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问你有好奇心吗？而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
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如果有人顶撞你，你会作何反应？
如何让团队中其他成员发表意见？
如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？
如何建立学习型组织？
如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权，掌控自我人生之自由；一技之长，在专业上追求卓越；目标，渴望为自我之外更大的事业服务。
当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。
组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。
企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。
********、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。